راز موفقیت تویوتا

تویوتا به عنوان بزرگترین تولید کننده خودروی جهان و شناخته شده ترین شرکت ژاپنی همواره مورد تحسین مدیران جهان بوده است. سیستم تولیدی تویوتا از نظر بسیاری از مدیران یک سیستم ناب و عالی است و دیگر شرکت ها نیز همواره سعی در الگوبرداری از تویوتا داشته اند. اما مهمترین مشخصه های فرهنگ سازمانی تویوتا چیست؟ چه چیزی تویوتا را از رقیبان متمایز می کند؟ تویوتا چگونه نوآوری را در شرکتش دنبال می کند؟ برای آشنایی بیشتر با تاریخچه و راز موفقیت تویوتا با ما همراه باشید.

تاریخچه تویوتا

شرکت اتوموبیل تویوتا در سال ۱۹۳۳ به عنوان زیرمجموعه شرکت نساجی تویودا افتتاح شد. نخستین خودروی تویوتا در سال ۱۹۳۵ به بازار عرضه شد و در سال ۱۹۳۷ نام شرکت به تویوتا تغییر کرد. لوگوی معروف تویوتا نیز در همان سال طراحی شد. نام اولیه تویودا از نام بنیان گذار شرکت آقای ساکیشی تویودا گرفته شده بود. نخستین واحد تحقیق و توسعه شرکت نیز در سال ۱۹۴۰ راه اندازی شد. تویوتا پس از جنگ جهانی دوم اقدام به بازسازی بسیاری از ماشین آلات و خودروهای آسیب دیده کرد.

در سال۱۹۴۷ ،دو سال بعد از پایان جنگ جهانی دوم، نمونه های اولیه اتوموبیل های کوچک را معرفی کرد که تا آن زمان در میان خودروسازان آمریکایی مغفول واقع شده بودند. در همین حال اوضاع نابسامان اقتصاد ژاپن و تورم بالا تویوتا را نیز تحت تاثیر قرار داده بود. ضررهای گسترده و درآمد کم تویوتا را حتی تا مرز انحلال نیز پیش برد اما سرانجام مدیریت تصمیم گرفت یک چهارم کارمندان را اخراج کند و کادر مدیریت را نیز دستخوش تغییر کند. با سرمایه گذاری گسترده در جدیدترین تکنولوژی های تولید اوضاع تویوتا رو به سامان گذاشت. تویوتا کم کم تبدیل به یک برند معتبر تبدیل شد. با راه یافتن تویوتا به بازار آمریکا در سال ۵۷ تجارت جهانی تویوتا آغاز شد.

تویوتا در آمریکا به واسطه خودروهای کوچک و کم مصرف اما در عین حال ارزان و با کیفیت شناخته می شد. با رونق کار تویوتا در آمریکا، یک تعرفه ۲۵ درصدی برای واردات خودرو در آمریکا وضع شد و در نتیجه تولیدکنندگان غیرآمریکایی به ساخت کارخانه در آمریکا تمایل نشان دادند. با رخ دادن جنگ “روز نکبت” (جنگ شش روزه میان دولت های عربی و رژیم صهیونیستی) و اتفاقات بعد از آن در سال ۱۹۷۳ قیمت نفت و در نتیجه بنزین شدیدا افزایش یافت. با افزایش قیمت بنزین راه برای تویوتا که خودروهای کم مصرف تری نسیت به رقبای غول پیکر آمریکایی خود تولید می کرد هموار شد. با وقوع جنگ تحمیلی میان ایران و دولت بعث عراق مجددا قمت نفت وارد دوره شوک شد و همه این اتفاقات به نفع تویوتا در جریان بود. تویوتا در سال ۱۹۸۴ با همکاری غئل خودروساز آمریکایی General Motors یک کارخانه قدیمی GM را در اختیار گرفت و با یک قرارداد مشترک نخستین کارخانه تولید خودروی خود در آمریکا را راه اندازی کرد. در سال ۱۹۸۹ با رونمایی از برند گرانقیمت لکسوس تویوتا به صورت تمام قد در عرصه خودروی جهان ورود کرده بود. پس از ورود موفق یه اروپا در اواخر دهه نود این شرکت خود را در بورس سهام نیویورک و لندن نیز عرضه کرد. به مرور تویوتا به یکی از ارزشمندترین شرکت های جهان تبدیل شد و نام خود را در میان ۳ تولید کننده برتر خودرو ثبت کرد اما واقعه سونامی ژاپن و سیل شدید موسمی در تایلند در سال ۲۰۱۱ ضربات شدیدی به تویوتا وارد کرد. پس از التیام زخم های ناشی از سونامی اکنون تویوتا با تولید ۹٫۸ میلیون خودرو در سال بزرگترین سازنده خودرو در جهان است و علاوه بر داشتن ۳۳۹ هزار کارمند در لیست پردرآمدترین شرکت های جهان رتبه یازدهم را به خود اختصاص داده است. این که چگونه غول ژاپنی به این مهم نایل آمده است را در ادامه با هم بررسی خواهیم کرد.

فرهنگ سازمانی تویوتا

آنچه با شنیدن نام تویوتا با ذهن متبادر می شود چیزی بیشتر از یک غول خودروساز است. نام تویوتا به واسطه روش های تولید و بهره برداری نوین و قدرتمند، فرهنگ سازمانی توسعه یافته و نوآوری همیشگی، تبدیل به یک نماد موفقیت سازمانی شده است.

ساکیشی تویودا معتقد بود هیچ فرایندی را نمی توان کامل نامید و همواره جایی برای بهبود وجود دارد. او می گفت حتی اگر کامل بودن دور از دسترس باشد باز هم حرکت کردن به سمت آن باعث ایجاد بهبود می شود. تلاش برای بهبود مستمر در اندیشه های تولیدی در دهه ۸۰ میلادی جای خود را باز کرد و با نام کایزن شناخته شد.

تویوتا و محصولات آن بیشتر از آنکه با نام جدید و نوآورانه و ساختارشکن شناخته شوند، محصولاتی عادی ولی با کیفیت هستند. با این که تویوتا در حوزه طراحی و محصول نوآورانه عمل نمی کند اما نواوری ها و ایده های ناب تویوتا در حوزه خط تولید و فرآیند تولیدی باعث شده است همه از تویوتا با عنوان شرکتی نوآور یادکنند. تویوتا در تعریف نوآوری معتقد است لزوما ارائه یک محصول متفاوت تنها جنبه نوآوری نیست بلکه اصلی ترین نواوری استفاده از یک روش ناب برای تولید است که هر روز از روز قبل بهتر عمل کند. تویوتا بجای آنکه یک روز یک خلاقیت عظیم نشان دهد و بعد از آن مدت طولانی ساکن باشد هر روز یک اقدام کوچک در خط تولید انجام می دهد تا فرآیند تولید را بهینه کند.

روش تولید تویوتا با عنوان Toyota Production System  با مخفف TPS یکی از مهمترین و کارآمدترین روشهای تولید در جهان است که از آن با عنوان تولید ناب Lean Manufacturing  نیز یاد می شود. این روش تولیدی تلفیقی از فرهنگ سازمانی و روش تولید تویوتا است که بر دو اصل ارتقای مداوم و حذف اتلاف ها استوار است. در واقع راز موفقیت تویوتا پایبندی بالا به همین دو اصل است.

ارتقای مداوم

حتما داستان معروف لاکپشت و خرگوش را شنیده اید. در این داستان معروف، راز پیروزی لاکپشت حرکت مداوم و پایدار است. تویوتا نیز مانند همین لاکپشت عمل می کند و سعی دارد همواره هرچند در مقیاسی کوچک، سیستم را بهبود دهد. کارمندان تویوتا همواره ایده های خود برای بهبود فرآیند را به مدیران خود ارائه می دهند. این ایده ها شاید در اندازه کمتر کردن فاصله کارگر تا قفسه قطعات مورد نظرش باشد و تمام جنبه های تولید را نیز درگیر نکند اما وقتی هر روز تعداد زیادی بهبود کوچک در سازمان رخ می دهد به مرور فرآیند تولید بهبود عمده ای می یابد. ایده بهبود مدام امروزه با عنوان کایزن شناخته می شود و از روش های بنیادی ارتقای کیفیت است. یکی از عقاید آقای ساکیشی تویودا بنیان گذار تویوتا نیز این بود که همواره راه بهتری برای انجام کار وجود دارد. با تکیه بر این جمله تویوتا هر روز سعی در ارتقای فرآیند خود دارد و منتظر یک جهش عظیم نیست بلکه پله پله راه را طی می کند.

تولید به هنگام (Just In Time)

یکی از مسائلی که تولید کنندگان محصولاتی پیچیده ای مثل خودرو با آن روبه رو هستند مساله انبارهای بزرگ و انباشته از کالا است. خودروهای گران قیمت نیم ساخته که به خاطر فرآیند طولانی تولید زمانی زیادی را درکارخانه سپری می کنند هزینه سرمایه ای زیادی را روی دست کارخانه می گذارند و علاوه بر افت سرمایه نگه داری این کالا نیز هزینه بر است. در سیستم JIT هدف این است قطعه زمانی تولید شود که به آن نیاز است و قطعه انبار نمی شود. مفهوم JIT می پرسد که از هر قطعه چه تعداد نیاز است؟ چه زمانی نیاز است و کجا به آن نیاز داریم؟ با عمل به تولید در لحظه می توان میزان موجودی انبار و هزینه های آن را کاهش داد. تایچی اونو با تویوتا از پیشگامان JIT بود. JIT با پیش گیری از تولید اضافه بر نیاز از هدر رفت منابع جلوگیری می کند.

کانبان

یکی از کارآمدترین ابزارهای نحقق JIT ابزار کانبان است. کانبان با استفاده از کارت های نیاز، نیاز هر واحد تولیدی را به اطلاع واحد قبلی می رساند. در این روش وقتی یک ایستگاه کاری در خط تولید به قطعه ای نیاز دارد، نیاز خود را روی کارت می نویسد و به ایستگاه قبلی می دهد. به همین ترتیب میزان تولید بر اساس نیاز ایستگاه بعدی تعیین می شود نه بر اساس مقدار قطعه ای که ایستگاه قبلی تحویل داده است.

ریشه کن کردن اتلاف ها

در فرهنگ تولید تویوتا وقتی یک اتلاف تولیدی رخ می دهد باید هرچه سریعتر از ریشه آن را رفع کرد. تایچی اونو همواره تاکید داشت با دیدن هر مشکل چند بار بپرسید چرا؟ مثالی که خود او می‎زد یک روبوت جوشکاری بود که در وسط کار متوقف می‎شود و با این پنج پرسش، ریشه مشکل به دست می‎آید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار کشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار کشید؟ زیرا یاتاقان ها به خوبی روانکاری نشده بودند. چرا یاتاقان ها خوب روانکاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می‎گیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی‎گیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدا می‎شود. اونو معتقد بود علت ریشه‎ای مشکلات را کشف کردن، خود عامل و کلید حل مشکلات بعدی است. در فرهنگ سازمانی تویوتا باید به خط تولید به صورت سیستمی متشکل از چند عضو اثرگذار بر هم نگاه کرد و با دیدن مشکل به جای اصلاح نتایج به دنبال رفع ریشه مشکل گشت. بدین ترتیب در خط تولید تویوتا همواره اتلاف به حداقل می رسد.

آموزش کارکنان

تویوتا همواره به نقش کارکنان خود در ارتقای سازمان تاکید دارد. در تویوتا کارمندان به راحتی میتوانند از روند کاری انتقاد کنند و نظرات خود را راجع به بهبود سیستم به مافوق خود ارائه دهند. با این کار از میان کارمندان تویوتا رهبران قابلی برای سازمان تربیت می شوند. در حالی که برخی سازمان ها از ارتباط اعضای بخش های مختلف خود با هم جلوگیری می کنند تویوتا تاکید دارد همه کارمندان همه چیز را بلد باشند. در این شرکت کارمندان در گروه هایی براساس بخش کاری، سال ورود و تخصص تقسیم بندی می شوند و همواره بر اشتراک تجارب میان کارمندان تاکید می شود. بدین ترتیب دانش و مهارت کارکنان ارتقا می یابد.

تویوتا به دانش کارکنان خود به چشم یک سرمایه ارزشمند نگاه می کند.

برنامه ریزی بلند مدت

نگرش بلندمدت و پرهیز از شتابزدگی در مقابل تغییرات زودگذر باعث می شود که تویوتا به برنامه های بلندمدت خود پایبند باشد. به طور مثال تویوتا وقتی شروع به ساخت خودروی هیبرید و برقی پریوس کرد که قیمت نفت و بنزین چندان زیاد نبود. اما تویوتا که آینده را در خودروهای برقی می دید در سال ۹۷ و وقتی که هنوز رقبا در این عرصه وارد نشده بودند اقدام به معرفی پریوس کرد. بدین ترتیب تویوتا به پیشگام خودروهای برقی تبدیل شد و تاکنون بیش از یک میلیون خودروی پریوس را فروخته است.

فرهنگ مشتری مداری

در تویوتا همواره سعی بر جلب نظر مشتری است. مشتری در بالاترین اولویت قرار دارد سپس نوبت به همکاران می رسد و بعد از آن تولید کننده در آخرین رده از اهمیت قرار دارد. توجه به نیازهای مشتری، تاکید بر خدمات پس از فروش قوی (به طور مثال تویوتا در سال ۲۰۰۸ بیش از ۹ میلیون خودروی خود را در پی اعلام گزارش چند مشتری مبنی بر خرابی پدال گاز بازخوانی و تعمیر کرد) ، احترام به سلایق و آیین مشتریان در کشورهای دیگر، از جمله خصایص فرهنگ ژاپنی است که در تویوتا نهادینه شده است.

مدیران متواضع

آیا می توانید یک مدیر تویوتا را نام ببرید؟ احتمالا نه. به این دلیل که مدیران تویوتا نتیجه گرفتن شرکت و موفقیت تویوتا را بر موفقیت خود مقدم می دانند، تاکیدی بر شهرت شخصی خود ندارند. در تویوتا کار تیمی بر شهرت فردی مقدم است و همه مدیران خود را جزیی از یک کل بزرگتر می بینند. در کارخانه تویوتا حتی مدیران یک پارکینگ اختصاصی نیز ندارند.

کیفیت فرزند تولید است

در حالی که بسیاری از شرکت ها بعد از تولید به دنبال بررسی و ارتقای کیفیت محصول تولید شده هستند در تویوتا هر وقت یک ماشین یا ابزار به خوبی کار نکند هر کارمندی می تواند خط را متوقف کند. این توقف به این دلیل انجام می شود که از تولید محصول ناقص جلوگیری شود. سپس به دنبال علت خطای ماشین می گردند و آن را ریشه یابی میکنند (به طور مثال اگر دستگاه خم کننده درست خم را انجام ندهد به جای خم کردن دوباره قطعه در بخش مونتاژ، سریعا خط تولید را متوقف می کنند و دستگاه را اصلاح می کنند) بدین ترتیب تولید محصول با کیفیت یک خط مشی تولیدی است و محصول بی کیفیت از ابتدا اصلا تولید نمی شود.